半岛·综合体育官网入口：谁懂？这篇文章真的能治好调味品行业的焦虑

来源：调料家（ID：zgtlj2019）

01

不要分散资源，要聚焦打透核心

很多企业说起“聚焦”都头头是道，但真要做起来，又往往做不到位了！

聚焦很难吗？说不难，是这个词不难明白；说很难，是人的欲望太强，总是既要又要还要，面对短期利益难以取舍！

通常来说，企业想要的都很多，所以在经营中分散资源是一个常见现象，要想真正做到聚焦资源，就要对自己想做的事情进行取舍。

2024年，大家都想着要增长，但如果做不到取舍，做不到聚焦，哪怕形势再好，又谈何增长呢？

聚焦要聚到什么程度？要聚到能够“打透”，而不只是往某个方面多倾斜了一些，这其实不叫聚焦，真正的聚焦就要像放大镜聚光那样，能够直接将树木点燃！

但是需要注意一点，聚焦本身并非战略，而只是为实施战略配置资源的一种方式！

我们都知道聚焦很重要，但光知道这一点是没有用的！知道往哪里聚才更重要！

把聚焦本身当作战略，是近十几年来业界最大的误区，很多企业一说到战略就说“我们的战略就是聚焦”，这根本就是一知半解的跟风而已！

我们都知道要握起一个拳头打人，这话对不对？那要看具体是什么情况了，握起拳头很重要，但是选择打谁更重要，如果让你去打拳王，不要说握起一个拳头，就是十个拳头都不管用，最好的选择就是不要去打拳王，这就是战略！你聚焦酱油有用吗，去打海天，疯了吧你？

谁都知道要聚焦，但没有战略的聚焦只会让你不见棺材不落泪！

战略的本质就是选择，就是取舍，你连往哪里取舍都不知道，又怎么能做到聚焦呢？

当企业说“让我们实施聚焦战略”时，问题来了，要往哪里聚焦呢？顾客要聚焦哪里？需求要聚焦哪里？产品要聚焦哪里？渠道要聚焦哪里？区域要聚焦哪里？这些问题都明确了吗？没有！如果没有把这些问题搞清楚，聚焦根本就无法实现！

而要把这些问题都搞清楚绝非易事，这并不是简单地罗列出几个要聚焦的点而已，而是真正要从逻辑上用一个点把所有的环节都串起来。顾客、需求、产品、渠道、区域，都要围绕着一个点来进行聚焦，这个“点”，才是企业真正的战略所在！

看清楚了，聚焦不是战略，聚焦的那个“点”才是战略！

战略的目的在于帮助企业赢得竞争优势，但是聚焦却不一定！战略才是企业成功的必要条件，聚焦只是充分条件，聚焦是为战略的成功加分的，可以促成战略的实现，但如果离开了战略，聚焦会出来什么结果还真是不一定！

其实，很多在多个方向同时行动的企业都经历过若干次的聚焦，但是为什么后来又没有聚焦了呢？

根源就是聚焦的成效不显著，为了不失去机会，最终还是采用了多头出击的方式。所以问题就来了，大家都知道要聚焦，但是如果聚焦的方向发生了错误怎么办？

要做到精准的聚焦，需要在两个方面下功夫：

1、深度洞察市场和竞争态势。

聚焦要正确，首先就得把形势摸清楚。如果眼前只是一片浓雾，你怎么知道往哪里走呢？

我们大家都应该有一些爬山的经验，当我们在半山腰转来转去的时候，肯定晕头转向，也不知道最终要登上的山头到底在哪里。所以我们一定会找到一个相对突出一点的位置，向远处探望，以发现更高的山头在哪里，然后估计一下自己所在的方向在哪里，有没有偏离太多。明确了具体的位置之后，我们才会重新上路，一步一步地接近山顶目标。

市场形势包括两个方面，一个是行业发展的趋势，另一个则是竞争的态势。搞清楚前者，是要能够做到顺势而为，根据行业发展和消费趋势来进行战略布局；搞清楚后者，则是要确定好自己的市场地位，主要的竞争对手是谁，谁是你的朋友，谁是你的敌人，搞清楚后再制订出正确的竞争战略，而不是连对手都没摸清就冲上去一顿乱打。

2、找到正确的战略突破点。

搞清楚市场形势是第一步，接下来就是要据此确定出战略突破点在哪里，市场形势是外部因素，战略突破点则要根据企业自身的资源及核心能力来决定，你有多少资金，多少人手，多少能力，根据这些限制条件，企业才能知道自己到底应该往哪里聚焦，把有限的资源集中投入到哪里。

所有企业的经营活动都是在有限的资源下进行的，如果大家什么都不缺，那还需要什么战略和聚焦啊？直接砸钱不就完了吗！所有的动作都可以归结为简单粗暴！正是因为资源有限，所以企业才需要集中资源，才需要找到最有效的突击点。

活得很好的企业，关键是找准了战略方向，然后将资源和能力聚焦在这个战略方向，从而获得了成功！

失败或者平庸的企业，其战略方向出现了偏差或者不清晰，即便是聚焦了资源，但并不会发生奇迹！

所以，问题的关键不在于聚焦，而是在于怎样聚焦，往哪聚焦。

聚焦的越准，聚焦的越狠，成功就会来得越快！

02

不要同质化，要差异化侧翼竞争

调味品很容易同质化，这是因为同一种产品通常都是满足同样的用途。

所有的酱油都是为了满足消费者对咸味、鲜味和上色的需要；

所有的食醋都是为了满足消费者对酸味、去腥、解腻的需要；

所有的鸡精都是为了满足消费者对鲜味和咸味的需要；

所有的料酒都是为了满足消费者对提鲜、增香、去腥、解腻的需要；

所有的辣酱都是为了满足消费者对增香、提鲜、去腥、促进食欲等佐餐或烹饪的需要；

……

当调味品企业生产出的产品都是相同用途的时候，消费者就很难辨识出不同品牌之间的差异和特色，于是，价格和渠道便成为影响企业竞争的关键因素。

同样的产品，谁的价格低就买谁，或者谁给的好处多就买谁，所以，大量企业就不得不将降价和促销作为竞争的核心手段，而企业自此也就陷入到“大促大销、小促小销、不促不销”的两难境地，同时也降低了利润水平，无法投入更多资源来实施产品研发和品牌建设。

同样的产品，谁的铺货面广、能见度高就买谁，于是渠道的广度和密度也成为了调味品企业竞争制胜的关键所在，但问题是，同质化的产品无法产生足够的毛利空间，企业又怎样投入费用来构建渠道体系呢？

所以，同质化削弱了调味品企业的核心竞争力，唯一的出路就在于差异化竞争！

但是，在同样的用途需求之下，调味品又该怎样差异化竞争呢？

如果仅仅从产品的角度看，调味品很难差异化，只有从战略层面去看待，才有可能跳出产品的局限性，真正做到差异化！

2024，只有透彻理解差异化竞争的企业才有机会实现弯道超车。

首先，企业要从赛道角度去实施差异化。

随着头部品牌的挤压式竞争加剧，二三线品牌应该回避与头部品牌展开直接竞争，选择另外的市场边界，与竞争对手形成明确的区隔，对原有市场进行细分切割拓展，在新的市场构建竞争优势。

厨邦顺应消费升级趋势，将市场转向到中高端家庭消费，形成差异化错位竞争。

与此相似，千禾同样顺应消费升级趋势，将市场从普通消费转向到健康消费，也形成差异化错位竞争。

其次，企业要从核心价值角度实施差异化。

同样是酱油，各个品牌都可以提炼出自己的核心价值，从而与竞品形成区隔。比如海天草菇老抽，几滴就上色，久煮不变黑，在上色用途上取得了领导地位；厨邦特级鲜味生抽则提炼出“晒足180天”的核心价值，区隔于单纯的配制酱油；而千禾酱油更是提炼出“零添加味精”的核心价值，在激烈竞争的酱油市场开创了一片蓝海。

第三，企业要从品类占位角度实施差异化。

品类不同于产品，产品容易同质化，但是品类则融合了产品、特性、人群、需求等综合要素，从而可以和消费者心智相连结，形成差异化的认知，即品类占位。

仲景开创了香菇酱，在市场上占有了一席之地；名扬开创了手工全型火锅底料品类，异军突起成为领先企业；松鲜鲜开创了松茸鲜调味料品类，与鸡精品类形成了错位竞争。

第四，企业要从价值链角度实施差异化。

调味品企业的同质化不仅体现在产品上，也体现在模式上，大部分企业的价值链都很雷同，如果可以试着将价值链的关键环节进行重组，就有可能形成差异化的商业模式，在竞争中获得竞争优势。

虎邦改造了传统的经营价值链，从外卖渠道切入，再转战电商渠道，又实施线上线下融合，成功打下了自己的一片江山。

松鲜鲜品牌善于利用互联网和社交媒体等新型营销渠道，通过直播带货等方式直接与消费者建立联系，迅速营造了品牌声势，然后又通过线上线下相结合，将产品打入线下主流商超渠道，实现了快速成长。

03

不要汇量增长，要打造大单品

外延式增长是企业最喜欢采用的方式，这是人性使然，因为外延式增长容易实施。

产品汇量式的增长就是企业最常采用的方式，通过不断推出新产品，企业相对较容易就可以实现销量的增长，哪怕这些所谓的新产品都只不过是对市场上主流产品的模仿跟随！

但问题是，这样的汇量增长，其实质只不过是“肥肉型”增长而已，看起来体格大，实际上就是虚胖，没什么力量，只有“肌肉型”的增长才会让企业的发展更有力量！

分众传媒的江南春就通过短视频表达了“企业需要肌肉型增长”的关店，而在今年春节期间由贾玲导演的励志电影《热辣滚烫》，里面也把“肥肉型”贾玲如何成长为“肌肉型”贾玲演绎得淋漓尽致，毫无疑问，当我们看到“肌肉型”贾玲时，都会为她的型格和爆发力而感到惊叹！

热衷于“肥肉型”增长的企业是缺乏核心竞争力的，我们经常可以看到，那些靠堆产品来实现增长的企业是很难持久的，在优秀的“肌肉型”企业强力的竞争之下，“肥肉型”企业的市场份额很容易就被抢走，他们的业绩也无法做到持久增长！

在调味品行业中，领先的优秀企业通常都有赖以成名的战略大单品，而这些大单品也让企业获得了较强的核心竞争力，在市场上能够长期获得领先的市场地位。

大单品可以决定一个企业、一个品牌或者一个产品的竞争优势，总体来讲它有几个好处。

其一，当一个企业拥有大单品的时候，就可以有效占据消费者的心智。

在调味品行业中，我们都知道这些大单品，草菇老抽、味极鲜、面条鲜、蒸鱼豉油、一品鲜、风味豆豉、三鲜鸡精、辣鲜露等，这些大单品的背后代表着是什么品牌呢？

草菇老抽对应的是海天，味极鲜对应的是味事达，面条鲜对应的加加，蒸鱼豉油对应的李锦记，一品鲜对应的是东古，风味豆豉对应的是老干妈，三鲜鸡精对应的是太太乐，辣鲜露对应的是家乐。

这些企业之所以能够在酱油行业或调味品行业中获得领先的地位，都和他们有一个乃至于若干个大单品密切相关，而消费者也正是因为这些大单品而认知了这些品牌。在消费者的心智中，这些品牌基本上就等同着第一——无论是整体的或是某个领域的，这都是因为有了大单品而形成的，而如果没有大单品呢？想想与这些大单品同处于一个行业中的其它企业，还有多少品牌是能够让消费者想起的呢？

其二，通过大单品可以迅速带动企业规模化发展。

海天因推出草菇老抽成就了酱油领导者，欣和推出六月鲜成功抢占上海滩，海天的草菇老抽加上李锦记的蒸鱼豉油，还有厨邦的特级鲜味生抽，这几个产品的销售额超过10亿元，我们完全可以把它们叫做超级大单品。

还有像老干妈的风味豆豉，一个大单品能卖40多个亿，并且成功走向全世界，这些都是我们的企业做梦都想奢求的。这些企业都是因为一个大单品而实现了业绩的飞跃，从一个小企业而迅速成长为行业中的领导企业，甚至有的企业如海天、欣和、李锦记、老干妈、太太乐、家乐等就靠着一个单品领先了十几年。

这些令人津津乐道和耳熟能详的案例，都是大单品带来的巨大功劳，而没有打造出大单品的企业，就只有作为跟随者缓慢成长，尽管也有钱赚，但是却没有突出的竞争优势，在市场上处于不利的地位。

其三，打造大单品可以获得利润的最大化。

一个大单品的打造可以大幅降低企业的生产成本、管理成本，同时还能降低渠道运作的成本。现在渠道运营的成本都很高，产品很多的话一定会大幅度降低企业的利润水平，所以大单品的存在一定可以推动企业利润水平的快速发展。

大单品因其销售规模大，自然可以帮助企业实现最大化的规模效应，无论是生产成本、物流成本还是销售成本，都可以得到很大的节约，同时，由于大单品对于品牌价值有很大的提升，更可以大幅提高企业的毛利率，最终使利润实现最大化。

以海天味业为例，因其拥有多个大单品，如草菇老抽、金标生抽、味极鲜、蚝油、黄豆酱等，其综合毛利率在整个调味品行业中名列前茅，其中酱油高峰期的毛利率高达47.38%，远远高于其它品牌，构建了行业中最具竞争力的性价比优势。

2024年，调味品行业仍然将会面临着消费疲软和竞争加剧的挑战，消费者为什么缺乏消费热情，除了自身对未来缺乏安全感之外，还有一个重要原因就是现在的产品缺乏创新，如果只是停留于靠堆产品来发展，根本就不可能激发消费者的兴趣，这样的产品又有什么意义呢？

没有竞争力的产品根本就不要让它存在，有竞争力的产品就要集中资源打造成战略大单品，从而靠大单品来实现品类占位，提升品牌影响力，这样的增长就是战略性增长，才会让企业拉高竞争壁垒，在市场竞争中遥遥领先！

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战略才是企业成功的必要条件，聚焦只是充分条件，聚焦是为战略的成功加分的。

二三线品牌应该回避与头部品牌展开直接竞争，选择另外的市场边界，与竞争对手形成明确的区隔。

不要同质化，要差异化侧翼竞争。

打造大单品可以获得利润的最大化。

战略的本质就是选择，就是取舍。